中国的工业地坪市场是伴随着改革开放从无到有再到完善一步步发展起来的，经历了近40年的高速发展，我们也步入了新建项目日趋减少，项目竞争更加激烈，同时海量的老旧厂房也面临着升级改造，这对材料商和施工商而言都是巨大的商机。与新建项目的不同之处，在于理解业主在修缮和翻新项目中的痛点，结合自身的优势，为业主提供快速，环保安全和建筑全系统的维护与修缮产品及一站式服务，这对材料商与施工商都提出了升维要求，需要不断突破自我局限适配业主的修缮需求，另外还有一个挑战在于修缮项目的信息相对不透明，不那么容易获取，可能我们在找业主，业主也在找我们。

这个也不完全只是食品饮料行业，我发现随着制造业普遍存在的二代接班，他们对于品质的要求是与父辈有比较大的不同的，这可能与他们相对优渥的成长环境，更好的教育背景甚至海外学习生活经历有关，对于西卡和我们的承建商而言，这是机遇也是挑战，因为这样的业主虽然愿意为了质量投入更多的成本，但是对于质量能够为他带来的价值也是非常看重甚至有执念的，如何把握这个痛点或卖点，展示我能为你带来什么样价值，其实是有难度的，当然西卡的创新能力以及高质量的产品和品控，特别是我们在过去几十年积累的经验和案例，是给客户带来信心的重要保障，所以这个变化整体而言对西卡和我们的承建商都是有益的。

我记得20年前我加入西卡的时候，当时西卡的口号是“国际技术，本地经验”，地坪业务的特点，是西卡作为材料生产商，我们提供给终端客户-业主的产品其实是一个半成品，需要专业的地坪承建商来实施和落地，从这个意义上看，地坪承建商是西卡的直接客户，因为他们给西卡下订单，付款买材料，但同时西卡和我们的承建商又为我们共同的客户-业主来服务，这也是我们为什么习惯把承建商称为伙伴，当然要称为战略合作伙伴，我觉得需要有几个特质，首先价值观要趋同，要以客户为先，注重质量，守住诚信底线，坚持长期主义，其次要能够跟随西卡的步伐，承建商往往规模有限，在战略方向上可能不会那么在意，而西卡这种规模的企业会一直根据市场变化及时做出战略性布局，在一些重大转折点上，能够跟随西卡战略做出改变的承建商，基本上都取得了跨越式发展，反之则有很多当初发展不错的公司则慢慢淡出了市场，最后我觉得品牌忠诚度也很重要，长期坚持把西卡作为自己的唯一品牌的承建商，自然会比在很多品牌里反复横跳的承建商更容易得到西卡的支持。

是的，达高是西卡最早一批合作的承建商，在那批承建商中坚持到今天的已经屈指可数。达高给我印象最深刻的，首先是这家公司始终紧紧跟随着西卡的战略，我猜想一开始可能是因为达高创始人的西卡工作背景，后来是双方长期合作中实实在在享受到了与西卡合作的红利，由此产生了很好的信任关系，在几次西卡的战略转型过程中，达高都能够很快地调整自身的战略积极响应，并且获得了业务上的成功。其次就是达高作为承建商对施工质量孜孜以求的那份执着和坚持，他们把每一个项目都能获得业主认可和好评放在优先方向，因此有些项目即便业主预算偏低或总包给的价格不好，他们也不会因为成本问题降低施工水准。如果要说一个让我印象深刻的项目，反而是一个早期的项目——株洲钻石工业园。那是达高在西卡体系内的第一个项目，1998年施工的，到现在快30年了，听说那个地坪还在正常使用，没有翻新过。一个地坪能用将近30年，我觉得这本身就是对施工质量和材料品质最直接的印证——这对于任何有长期生产需求的工厂来说，都比任何广告更有说服力。

没错，港珠澳大桥这个项目的重要性相信大家都很清楚，作为国家级的重点项目，上上下下都抱着“只能成功，必须完美”的信念在参与其建设，这个项目的挑战除了您提到的工作环境非常恶劣体外，由于一些特殊原因工期也是难以置信的紧张，大家都知道慢工才能出细活儿，但是这个项目就是要在存在大量交叉施工的情况下，夜以继日底往前赶，还必须保证施工质量。港珠澳大桥项目积累的实战经验，如今被完整应用到食品车间。针对食品厂‘不能停产’的痛点，达高团队把在人工岛潮汐窗口期练就的‘抢工’能力，转化为了成熟的夜间及周末施工方案，可做到不停产翻新。同时，该项目对地坪质量的严苛标准，也确保了翻新后的地坪能长期耐受食品车间的酸碱冲洗与重载，一次性通过HACCP审核。

确实如此，现在消费者对食品安全越来越重视，国家也出台了非常严格的法规对食品卫生进行监管，在生存环境这个栏目里，地坪承担着前所未有的重要职责，这也是为什么很多食品饮料行业的老板会直接参与到地坪的选型和价格谈判中来，他们已经意识到生产过程中一旦地坪出现开裂，积水和脱层等问题，必然会因为藏污纳垢不易清洁等问题导致菌落群数超标进而导致停产整顿，当然在这个极度内卷的市场上，总有因为各类原因导致的失败项目案例，这个时候业主最纠结的事情往往是以下三个：1,如何能够找对人，包括材料商和承建商，不再重蹈覆辙，2，怎么样才能尽可能减少对生产的影响，将停工的损失降到最低？3，有没有一种方案在确保质量的前提下尽可能少投入一些，毕竟重做一遍地坪代价不菲；要解决这三个问题，需要我们的承建商进一步提升自己在相关食品行业的知识，清楚生产工艺和彼此之间的联系，提出一个对生产影响最小的施工方案，从而节约工期，当然如果能够带业主去参观一下他的同行企业使用良好的地坪，一定是最有说服力的，这些需要长期的投入和积累，西卡的优势之一是我们众多的成功项目案例可以成为承建商共享的资源，另外针对第三点西卡也推出了针对聚氨酯砂浆地坪相对经济的翻新系统，这些都是能够赋能食品饮料行业翻新市场的价值。

这个问题触及了存量市场的核心逻辑。新建项目是“选材料”，翻新项目是“选医生”——你必须找到能准确诊断旧地坪“病因”的人。从我的经验来看，理想的翻新合作伙伴需要具备三个特征：第一，足够长的实战时间跨度。翻新项目最大的不确定性来自基层——旧地坪下面是环氧残留、是瓷砖空鼓、还是水泥起砂？不同年代的“病灶”完全不同。西卡体系内有一批合作超过15年的承建商，其中少数合作超过20年的，他们亲手做过各种年代的旧地面，一眼就能判断问题根源，而不是靠猜测。这种经验在翻新项目中是无法速成的。第二，跨产品线的系统能力。老厂房翻新往往不只是地坪问题——屋面要不要修？排水沟要不要换？墙角的圆弧角要不要重做？如果一个承建商只能做地坪，业主就得协调三四家供应商。西卡这几年一直在推动制造业项目的全系统解决方案，从屋面防水到地下灌浆，从地坪到密封胶，整合在一个承建商手里，对业主意味着更少的协调成本、更统一的质量标准。第三，长期主义的经营态度。翻新项目的业主最怕什么？怕施工方做完这个项目就消失了，三年后出了问题找不到人。西卡体系里有一批合作超过20年的承建商——他们不会“做完一个项目换一个马甲”，因为他们知道存量市场的价值在于“业主下次还会找你”。这种长期经营的稳定性，在翻新市场中本身就是一种核心竞争力。

在承建商圈内一直有一句话“三分材料七分施工”，作为材料商我们对此持保留意见，不过这句话确实反映一个现实问题，就是好材料易得，尤其是西卡这样的百年历史外资大企业，材料质量是比较有保障的，这个情况下施工质量直接决定项目成败和高度，从这个意义上看，犹如伯乐与千里马的关系，好施工尤其难得，同时在一些承建商主导的项目中，推荐的方案是否真的满足业主的使用需求，取决于承建商对材料和业主需求的理解，我们的承建商能否以自己的专业能力为业主推荐基于其使用环境而非一味迁就预算的可靠方案，是一个重要的前提条件，在项目移交过程中，一个优秀的承建商还应考虑争取跟业主使用方见面沟通，就地坪使用和保养等问题进行交底，同时也便于业主在今后有问题的时候可以随时找到承建商来得到及时的响应和服务，这是很多承建商容易忽略的问题，当然针对翻新市场，对以往项目的定期回访也是跟业主保持粘性的一个重要举措。

是的，多元化的解决方案是西卡的一个核心竞争优势，也是我们这两年极力倡导的一个战略，前面问到我对达高的印象，我首先想到的就是达高对于西卡战略的理解与跟随，达高在很久以前就涉足了地坪之外的修补加固产品，后来又积极成为地坪专用密封胶的重点经销商，如今西卡提出在制造业项目中实现从屋面到地下的全系统解决方案，目的就是为了发挥西卡多元化优势，也是应对制造业投资日渐减少，将单一项目利益最大化为承建商量身定制的盈利新模式，经过一段时间市场检验，我们发现这个做法得到了业主甚至总包的认可，因为可以减少大量的沟通成本，当然这同时也对承建商提出了更高的要求，不仅需要学习掌握新的产品知识，还需要获得一些必要的施工资质，这会需要时间和投入，好处是一旦这么做了，完全可以脱颖而出摆脱单一产品承建商的内卷式竞争，也能在业主那里得到更多尊重和话语权。

我们正处于一个变革的时代，对于承建商而言，告别过去那个遍地都是机会可以野蛮生长的时代，转型到一个学习型企业，通过不断完善自身的能力，打造出属于承建商的核心竞争力，进而通过树立口碑创立自己的施工品牌，并且伴随着西卡的新市场战略，继续携手开创属于我们彼此的下一个辉煌十年。